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英語を勉強していると、 単語は全部知っているのに意味が分からない表現と、 単語そのものを見たことがない表現があります。 今回紹介する from the get-go は後者です。 私は大人になってから英語の記事やポッドキャストを読むようになって初めて知りました。 学校英語ではまず習いません。 しかしネイティブは普通に使います。 From the Get-Go の意味 意味はシンプルです。 最初から 初めから です。 例えば、 We knew from the get-go that it would be difficult. 最初から難しいと分かっていた。 There were problems from the get-go. 最初から問題があった。 という意味になります。 Get-Go って何？ 私が最初に思ったのは、 get = 得る go = 行く だから、 「得てから行く？」 何のことだろう？ でした。 しかし実は、 get-go という部分に特別な意味はほとんどありません。Continue reading “「From the Get-Go」って何？ 私が学校で習わなかった英語表現”

英語を勉強していると、 「知っている単語なのに意味が分からない」 という表現によく出会います。 その代表例が、 bread and butter です。 bread はパン。 butter はバター。 中学生でも知っている単語です。 ところが、ビジネスの世界でこの表現が出てくると、全く違う意味になります。 Bread and Butter の本当の意味 例えばアメリカ人はこんなふうに言います。 Sales is our bread and butter. This product is our bread and butter. That’s the company’s bread and butter. ここでの bread and butter は、 パンとバターではありません。 意味は、 主力事業 稼ぎ頭 飯の種 です。 日本語で言うと、 「これで食べている」 というニュアンスになります。 なぜパンとバターなのか 昔の欧米では、 パンとバターは日常生活に欠かせない基本的な食べ物でした。Continue reading “「Bread and Butter」はパンとバターではない。アメリカ人が仕事でよく使う表現”

最近、Harvard Business Review（HBR）のポッドキャストを聞いていて、改めて印象に残った英語表現があります。 それが buy-in です。 実は私は現在アメリカ系の半導体商社で働いていますが、少なくとも記憶している限り、仕事のメールや会議でこの言葉に頻繁に出会ったことはありません。 もしかすると聞き流していただけかもしれませんし、別の表現に置き換えられていただけかもしれません。 しかし、HBRを読んだり聞いたりしていると、この言葉が組織論やリーダーシップの文脈でよく登場します。 今回はそんな buy-in という表現について紹介したいと思います。 Buy-inとは何か HBRのインタビューでは、 get buy-in from stakeholders という表現が出てきました。 stakeholder は「利害関係者」。 つまり直訳すると、 利害関係者からbuy-inを得る となります。 では buy-in とは何でしょうか。 辞書的には 支持 賛同 受け入れ などと訳されます。 しかし、それだけでは少し物足りません。 私が理解したニュアンスは、 「相手に腹落ちしてもらい、自発的な協力を得ること」 です。 Approvalとの違い 例えば、 We need management approval. と言われたら、 「経営陣の承認が必要だ」 という意味です。 一方、 We need management buy-in. と言われたら、 単なる承認ではありません。 経営陣が 「まあ好きにやっていいよ」 ではなく、Continue reading “「Buy-in」という英語をHBRで知った。アメリカ人が好きな“納得と支持”という考え方”

英語を長く勉強していると、「意味は分かるが、なぜそんな表現を使うのか分からない」という文章に出会うことがあります。 先日、The Economistのワールドカップ特集を読んでいて、そんな一文に出会いました。 As with A-list assassinations, veteran fans remember where they watched their side’s greatest feats and most painful defeats, and with whom. 直訳すると、 「著名人暗殺事件と同じように、ベテランファンは自国代表の最高の勝利と最も痛い敗北をどこで誰と見たかを覚えている」 となります。 最初に読んだ時は、 「なぜワールドカップと暗殺事件を比較するんだ？」 と思いました。 しかし、少し考えてみると、実に巧妙な比喩です。 例えば、 ・ケネディ大統領暗殺・9.11同時多発テロ・東日本大震災・安倍元首相銃撃事件 こうした歴史的事件について、人々は単に事件そのものを覚えているだけではありません。 「その時、自分はどこにいたか」 を覚えています。 テレビを見ていた。会社にいた。学校にいた。家族といた。 そうした個人的な記憶が、歴史的な出来事と結びついているのです。 The Economistの筆者は、 「ワールドカップも同じだ」 と言っています。 日本人なら、 ・1998年 フランス大会・2002年 ベルギー戦・2010年 パラグアイ戦・2022年 ドイツ戦 などを見た場所や、一緒に見ていた人を覚えている方も多いのではないでしょうか。 試合内容そのものだけではありません。 その頃の自分。 当時の仕事。 学生時代の友人。 もう会えなくなった家族。 そうした人生の断片が、ワールドカップの記憶と一緒に保存されています。Continue reading “「A-list assassinations」― The Economistで出会った忘れられない比喩”

先日、The Economistを読んでいて、思わず読み間違えそうになった単語がありました。 Causality 最初は、 「Casualty（死傷者）？」 と思ったのですが、よく見ると違います。 実はこの単語、英語学習者だけでなく、投資家やビジネスパーソンにとっても非常に重要な単語です。 CasualtyとCausalityの違い まずは比較してみましょう。 Casualty→ 死傷者、犠牲者 Causality→ 因果関係 スペルはかなり似ています。 CasualtyCausality しかし意味は全く異なります。 例えばニュース記事では、 “The war caused many casualties.” （その戦争は多くの死傷者を出した。） のように使われます。 一方、The Economistや学術論文では、 “Causality” が頻繁に登場します。 Economistで出会った文章 今回読んでいた記事には次の一文がありました。 “Causality works both ways.” 直訳すると、 「因果関係は両方向に働く」 という意味です。 記事では、 「楽観的な人は経営者や起業家になりやすい」 という研究結果を紹介していました。 ここで普通は、 楽観的↓起業家になる と考えます。 しかし筆者は、 「それだけではない」 と言います。 起業家になったり、組織の上位に立ったりすると、 今度はその立場そのものが人を楽観的にする。 つまり、 楽観性↓出世・起業↓さらに楽観性 という循環が生まれるということです。 だから、 “Causality works bothContinue reading “Casualtyではない。The Economistで学んだ「Causality」という超重要単語”

アメリカ系商社で働いて初めて気づいた「増加」の英語 英語学習をしていると、Increase という単語はかなり早い段階で習います。 Increase = 増加 中学校や高校でも出てくる基本単語です。 一方で、私がアメリカ系商社で働き始めてから頻繁に見かけるようになったのが Increment という単語でした。 辞書を引くと、どちらも「増加」と書いてあります。 しかし実際のビジネス現場では、かなり使い方が違います。 今日はその違いについて紹介したいと思います。 Increase は動詞でも名詞でも使える万能選手 まず Increase です。 Increase の強みは、動詞としても名詞としても自然に使えることです。 例えば動詞。 Prices increased by 10%. （価格が10%上昇した） Demand increased significantly. （需要が大幅に増加した） Supplier costs increased again this month. （仕入れコストが今月も上昇した） 半導体業界では毎日のように目にする表現です。 次に名詞。 We received a price increase notice. （値上げ通知を受領した） The increase in demand caused shortages. （需要増加によって供給不足が発生した） このように IncreaseContinue reading “Increase と Increment の違い”

地方選挙が終わった。 大勢としては民主党の勝利だが、 不動産政策が我々民主勢力へのアキレス腱になることを再認識した選挙だった。 一坪６０００万ウォンを超えた地域は国民の力に投票する傾向が顕著だったという。 その傾向は、2018年にはなかったものだともいう。 そもそも不動産とはなんだろうか。 家。そこに人が住むための商材。 車とも株とも違う、人生を通貫する重さがある。 何年もかけて稼ぎ、家を買い、その後も何年もかけて借金を返すという前提がある。 韓国の場合は単純な家賃だけでなく、貸切（チョンセ）という制度もありややこしい。 「セ（貸家）」 「ウォル（月）セ（貸家）」（日本でイメージする普通の家賃。貸し家。月毎に家賃を払う） 「チョン（全）セ（貸家）」。まとまった金があれば、チョンセも悪くない。入居のタイミングで、入居者は家主にまとまった金（日本円で言うと１０００万円単位）を預ける。退去のタイミングで、全額帰ってくるという期待、前提がある。 「セ（貸家）を挟んで買う」（チョンセ契約を通じて入居し、金を貯め、その家の売買価格にてあらためて家を買い取ること。） 「逆チョンセ」（持ち家の所有権を手放し、他人に権利を売り渡し、本人は元々自分の所有だった家に、入居者として住み続ける）みたいなハイコンテクストな言葉もある。 チョンセは順調にいけば、入居者は追加の家賃は発生しないので、貯金に励める。家主も、まとまった現金を元に資産運用ができる。 まとまった金があれば、だ。 仁川のような街でも、１０００万円以上はザラだったし、 ソウルならチョンセといえども１億円近いことも珍しくない。いや、珍しくなかった。 しかしながら、最近は、ソウルなどではチョンセが滅びつつある。 文化の問題というより、政策的なもので、李在明大統領の不動産政策の一環で、実居住奨励が根底にある。実居住以外の形態を、不動産投機であると規定してみることで、不動産高騰を抑えようとしているのである。 不動産高騰を抑えるのは正しい。 インフレーションというのがあって、ジャジャンミョンの値段も、今では７０００ウォンくらいするのが珍しくない。数十年前は３０００ウォンとかだっただろう。物価というのは年々上がるものだ。図体が大きい家は、ジャジャンミョンより遥かに値上がり「幅」が大きくなるのは、自然の成り行きだ。 だからこそ、家を売り買いすることで、差額を儲けるメリットが大きい。どうせ売買するなら利益が大きい方がいいに決まっている。 しかし、家というのはそもそも投機の道具になるべきではない。そこに人が住む以上、そして動く金額が大きい以上、多くの人の人生を左右してしまう。 そして家のような大きな金額（数億円）を、数十年もの間、資産の形で埋めておくのは、「死に金」を経済の中で大量に発生させるので良くない。 ましてや、自分が住むわけでないのに借金して家を買い、値上がりを待ち、売り払う、というのは、投機だし、本当に住みたい人にとっては不動産価格が上がるばかりで困る一方だ。 不動産高騰を抑えるのは正しい。 また、上記の理由から、他人の金で不動産投機を行う勢力を抑えるのも正しい。 ここでジレンマが生じるのは、 他人の金での投機を抑えるためにはどうすればいいか、ということ。 そこで出てきたのが「実居住するのが税制的に、経済的合理的であるようにしよう」という政策論。 明快だ。明快なのだが、人々が実居住をすることで、貸し家市場が激減してしまった。 人に貸すと税的に損するようになったので、複数の家持ちの人は、自分で住むようの実居住ようの家を売り払ってしまった。そして自分で住むようになった。いい傾向なのだが、 「貸し手」が市場からいなくなりつつある。 地方から出てきた人、新婚夫婦でマイホームを持ちたい人、そういう人が、持ち家への第一歩を歩み出しにくくなってしまった。 色々と補足は必要だが、僕は今は上記のように情勢を見ている。 不動産は難しい。 株式市場を刺激するのは正しい。 だが不動産で「失点」すると、売国内乱勢力は、ここぞとばかりに民主化勢力を叩く材料にしてくるので、うまく切り抜けて欲しいと切に願うばかりだ。

2026年4月、本田技研工業が韓国での四輪車販売を終了するというニュースが報じられた。 このニュース自体は、数字だけ見れば静かなものだ。販売台数は年1,500台程度、シェアも限定的。「撤退もやむなし」と感じる人も多いだろう。 しかし興味深いのは、同じ事実に対する日韓メディアの解釈がまったく異なることだ。 参考リンク 日本経済新聞 https://nikkei.com/article/DGXZQOUC236YU0T20C26A4000000/?n_cid=dsapp_share_ios 한국경제신문 https://hankyung.com/amp/2026042326891 日本の見方：「市場が厳しかった」 日本の報道では、主にこう説明される。 ・韓国市場は現代自動車と起亜で約9割・日本車の存在感は小さい・経営資源の集中のため撤退 つまり、 「韓国市場は特殊で、外資には厳しい。だから仕方ない」 という物語だ。 この説明は間違ってはいない。だが、どこかで思考が止まっている。 韓国の見方：「競争に負けた」 一方、韓国の報道は全く違うストーリーを描く。 ・ホンダはかつて輸入車販売1位だった・アコードやCR-Vで「1万台クラブ」を達成・しかしEV・ハイブリッド化の波に乗れなかった・結果として販売は急減し、撤退 つまり、 「市場が拒絶したのではない。かつては選ばれていた。しかし今のホンダには、選ばれる理由がなくなった」 という説明である。 どちらが正しいのか 結論から言えば、どちらも正しい。だが、深さが違う。 日本の説明は「構造」を見ている。韓国の説明は「競争」を見ている。 しかしビジネスの本質は後者だ。 なぜなら、市場が厳しいのは前提であり、その中で勝てるかどうかが企業の価値だからだ。 見落とされている事実 ここで重要な事実がある。 ホンダは韓国で「一度は勝っている」。 これは決定的だ。 もし最初から売れていなかったなら、「市場が合わなかった」で終わる。 しかし実際は違う。 ・2008年：輸入車販売1位・年間1万台達成・「壊れない日本車」として評価 つまり、 韓国市場はホンダを拒絶したのではない。ホンダが市場の変化についていけなくなっただけだ。 EV時代という分岐点 韓国市場の特徴は明確だ。 ・EV＋ハイブリッドで新車販売の約6割・技術トレンドの変化が極めて速い・消費者の要求水準が高い この中で、 ・トヨタはハイブリッドで存在感を維持・テスラはEVで市場を牽引・韓国勢は両方で攻勢 一方ホンダは、 ・EV投入が遅れ・ハイブリッドでも突出できず・内燃機関にも戻りきれない 結果として、どの土俵でも勝てない状態になった。 日本的思考の落とし穴 このニュースで浮かび上がるのは、日本側の思考の癖だ。 それは、 外部環境の説明で満足してしまうこと である。 ・市場が悪い・為替が悪い・政治が悪い・現地事情が特殊 もちろん、それらはすべて事実だ。 しかしそれだけでは、 「では、なぜ他社はその中で勝っているのか？」 という問いが消えてしまう。 韓国的思考の厳しさ 一方で韓国側の見方はシンプルだ。Continue reading “同じニュース、なぜここまで違って見えるのか― ホンダ韓国撤退をめぐる「日韓の思考差」”

正直に書く。 最近、「若者に高市総理が支持されている」という話を目にするたび、強い違和感を覚える。不快感と言ってもいいし、もっと率直に言えば、吐き気に近い感覚だ。 理由は単純だ。今の若者はリベラルで、そのリベラルさをもって高市総理を支持している──もしそれが本当だとしたら、あまりにも話が噛み合っていないからだ。 「若者＝リベラル」という前提は、もう壊れている かつて「若者はリベラル」というのは、かなり分かりやすい図式だった。権威を嫌い、多様性を尊重し、国家や軍事には距離を取る。少なくとも、そうした傾向があると理解されてきた。 しかし、今の若者を見ていると、その前提自体がすでに成立していないように思える。 ジェンダーや表現の自由には比較的寛容である一方、国家・安全保障・秩序といったテーマには、むしろ強い関心を示す。曖昧さよりも「強さ」や「分かりやすさ」を好み、対立構造がはっきりした言説に安心感を覚える。 これは、リベラルでも保守でもない。価値観が混ざり合った、かなり歪なハイブリッドだ。 支持されているのは「思想」ではなく「スタイル」ではないか 高市総理が支持されている理由を、政策や思想の中身から説明しようとすると、どうしても無理が出る。 むしろ、支持されているのは以下のような要素ではないだろうか。 ・断定的な言葉遣い・敵と味方をはっきり分ける構図・迷いのなさ、強気さ これは、政治思想というよりもスタイルの問題だ。 YouTuberやインフルエンサーが支持を集める構造と、非常によく似ている。中身が右か左か、リベラルかどうかは二次的で、「強そう」「言い切ってくれる」「不安を断ち切ってくれそう」そうした感覚が消費されている。 本当にリベラルなら、あんな立ち位置にはならない ここで、どうしても言っておきたい。 本当にリベラルな政治家が、 ・極端な国家主義的発言を繰り返し・分断を前提とした言説を好み・特定の政治路線の「純度」を担保する役割を期待される ──そんな立ち位置に立つだろうか。 答えは、ほぼ自明だと思う。 高市総理が評価されてきた理由は、包摂性でも、熟議の姿勢でも、社会的弱者への想像力でもない。 忠誠心、強硬さ、対立を恐れない態度。それは、リベラルの対極にある資質だ。 気持ち悪さの正体は、「言葉の空洞化」だと思う だから、私が感じている不快感の正体は、「高市総理が右寄りだから」ではない。 リベラルという言葉が、意味を失ったまま使われていること。その軽さ、その無自覚さが、どうしても耐え難い。 リベラルとは、本来もっと厄介で、面倒で、勇気がいる立場だったはずだ。分かりやすい敵を作らず、簡単な答えを提示せず、弱い側に想像力を向け続ける態度だったはずだ。 それが今、「強そう」「スッキリする」「管理してくれそう」という理由で消費されている。 この違和感を、見なかったことにしたくない 若者が支持しているから正しい、という論理には与したくない。支持率があるから安心、という話でもない。 この違和感は、たぶん間違っていない。少なくとも、考えることを放棄していない証拠だと思っている。 気持ち悪いと感じる自分の感覚を、「時代についていけないから」と切り捨てたくない。 だから、こうして書き残しておく。これは断定でも結論でもない。ただの記録であり、問いだ。 それでも、問いを放棄しないことだけは、今の空気の中で、せめてものリベラルでありたいと思う。

https://www.nikkei.com/article/DGXZQOCD120LR0S6A110C2000000/?n_cid=dsapp_share_ios ■ 記事の概略紹介日経新聞の本記事は、中国が高市政権に対して連日連夜の強硬な批判キャンペーンを展開している状況を描き、その狙いと「誤算」を分析している。中国共産党の宣伝機構を総動員した対日圧力、輸出規制や観光制限、さらにはレアアース輸出制限という「切り札」をちらつかせる動きまでを整理しつつ、筆者は次のような構図を提示する。 ・中国は「高市政権は基盤が弱い」「圧力をかければ折れる」と誤認した・しかし実際には、対中強硬姿勢が日本国内で支持率を押し上げた・その結果、中国の圧力は裏目に出て、高市政権の延命に寄与している 記事全体を貫くトーンは、「中国は日本政治を理解していない」「やりすぎた結果、逆効果になっている」という冷笑的な分析であり、日本側の姿勢や歴史認識そのものは、ほとんど問題として扱われていない。 しかし私は、この論調そのものに強い違和感を覚える。 中国が高市政権に反発する理由を、「内政理解の不足」「プロパガンダの暴走」「戦術的ミス」として処理するのは、本質から目を逸らす行為だ。 問題の核心はもっと単純で、かつ重い。 日本が、かつての軍国主義と侵略の歴史を、いまだに正面から清算していないこと。そして高市政権が、その未清算性を「開き直り」という形で体現していること。 ここにこそ、中国の怒りの正当性がある。 中国側の視点に立てば、・歴史修正主義的な発言・台湾有事をめぐる強硬な国会答弁・戦後秩序に対する挑発的な態度 これらはすべて、「反省を終えた国家」ではなく、「反省を拒否する国家」から発せられているように映る。 日経記事は、中国の宣伝手法の「異様さ」を強調するが、それは怒りの表現方法を問題にしているだけで、怒りが生まれた原因には踏み込まない。 だが、歴史的加害の記憶を背負わされた側にとって、「冷静で上品な抗議」だけが許されるという道理はない。 中国の強硬姿勢は、日本が過去を十分に反省していないにもかかわらず、戦略的・軍事的に再び前に出ようとしている、その二重構造に対する、極めて一貫した反応である。 それを「やりすぎ」「誤算」「理解不足」と評するのは、日本側の自己正当化に過ぎない。 ■ まとめ本来問われるべきなのは、中国の圧力が日本の政局にどう影響したか、高市政権の支持率がどう推移しているか、といった政治技術論ではない。 問うべきは、どちらが歴史と正面から向き合っているか、どちらが過去の加害を自国の問題として引き受けているか、という点だ。 その意味で、少なくとも現時点では正義は中国側にある。 日本は「戦後」を生きているが、中国にとって日本の過去は、まだ終わった歴史ではない。 それにもかかわらず、反省ではなく開き直りを選ぶ政権が現れ、それを「国内政治的には成功」と評する言説が主流になる。 この構図こそが、日中対立を深めている真因である。 中国の強硬姿勢を笑う前に、日本はまず、自らの歴史認識の浅さと向き合うべきではないか。それを避け続ける限り、日中関係は決して安定などしない。

最近、久しぶりに紙の手帳を買った。ページを開いて、ただカレンダーをぼんやり眺めているだけなのに、なぜだか「もっと計画的に働かなければ」という気持ちが自然と湧いてくる。 不思議だけれど、同時にとても健全な感覚だと思う。 大人になると、仕事や家庭や将来のことなど、目の前の情報を処理するだけで一日が終わってしまう。スマホのカレンダーも便利ではあるのだけれど、そこには通知やタスクや他人の情報が混ざり込み、どこか“自分の時間”を見失いやすい。 その点、紙の手帳は静かだ。紙の質感、ページの厚み、余白の広さ。そこにあるのは、必要最低限の情報と、手を止めて考えるための空間だけ。予定がぎっしり書かれていなくても、不思議と心が整っていく。 「この空白をどう使おうか」「来月の自分はどこに向かっているだろうか」 そんな問いが、自然と浮かんでくる。 スマホでは起きない感覚だ。効率が良すぎる画面は、考える前に答えを出してしまう。一方、紙の手帳は、考えるための余白を残してくれる。その余白こそが、大人になればなるほど必要になるものだと思う。 忙しいと、未来なんて考えている余裕がないように思えるけれど、実は逆で、少し立ち止まる時間を持った方が、毎日の判断が静かに、確実に良くなっていく。 手帳を眺めている時間は、「仕事していない時間」ではなく、むしろ「自分の未来を整える時間」なのだ。 そんなことを、紙の手帳を眺めながら思った。

営業の仕事に6年携わってきて、僕はようやく一つの結論にたどり着いた。営業は、テクニックよりも「心の透明度」で決まる。 商品知識でも値段でもロジックでもない。調達の裏側やサプライチェーンの複雑さでもない。 最終的に勝つのは「綺麗な心を持ち続けられる人」だ。 なぜそう言い切れるのか。僕自身、その理由を人生の中で徐々に理解し始めている。 この記事では、営業の成果の9割を決める「綺麗な心」のつくり方を、僕自身の実践から抽象化して共有したい。 細かいテクニックは後回しでいい。まずは “内側のOS”を設計することがすべての始まり だからだ。 1. 営業の目的は「未来を軽くすること」 心が濁る時というのは決まって・焦り・不安・承認欲が膨らんでいる時だ。 だが、営業本来の目的はそんなところにはない。 「自分の力で誰かの問題を小さくし、未来の選択肢を大きくする」これだけだ。 この“目的の軸”があるだけで、心は驚くほど透明になる。メールの文章も、声も、提案の重さも変わる。 毎朝の問いはたった一つでいい。 「今日、自分は誰の未来を少しでも軽くする？」 これだけで仕事に入る前の“心のノイズ”がほぼ消える。 2. 綺麗な心は「仕組み」で作るもの 感情論ではない。“清らかであるべき”という道徳でもない。 綺麗な心は、次の3層の構造で維持できる。 １）第一層：自分の澄み（Self-Clarity） ・今日の目的・大事にしたい姿勢・自分の弱さの認識 これがあると、人に振り回されなくなる。 2）第二層：相手の利他（Other Elevation） 相手の立場・制約・言えない本音を理解する力。綺麗な心の営業は、相手の“説明しづらい苦しみ”を理解しにいく。 3）第三層：誠実の積み重ね（Integrity） 小さな約束を守り続けるだけ。最も地味だが、長期戦では最も強い。 僕の場合、この第三層はもともと強い。だからこそ、第一層の「澄み」を整えると飛躍が起こる。 3. 毎日のOSメンテナンス（たった3つで十分） 綺麗な心を維持するのに、特別な習慣は不要だ。必要なのは 「心のOSの再起動」 だけ。 ① 今日の目的 「誰の未来を軽くするか？」 ② 今日の感謝 「誰に支えられているか？」 ③ 今日の誠実 「何を守ると自分は強くなるか？」 これだけで、営業の“迷い”と“雑念”の7割は消える。 4. 綺麗な心は最高の営業武器になる 綺麗な心を持つ営業は、全方位で強い。 1）相手が安心する 営業の本質は「相手の不安を消すこと」。透明な心は、声・表情・メール文の端々まで滲み出る。 2）長期戦で勝てる 裏表がないから、紹介や指名が増える。 3）意思決定が速い 心が澄んでいると判断が痛くない。迷わない。変に悩まない。 5.Continue reading “営業の9割は「綺麗な心」で決まる——成果を最大化するための“内的OS”をどう作るか”